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利润公式“利润=销量×价格-成本”中，很多经营者往往只注重其中的销量和成本，而忽略了价格。价格其实就是企业的生命线，必须认认真真地对待，合理定价。
在稻盛和夫的经营哲学里，客户愿意接受的最高价格就是好价格，企业不懂定价，本质上是不懂经营，定价是企业经营的核心。
企业经营要有利润，而面对“利润 = 销量 x 价格 - 成本”这一公式，很多经营者往往只注重其中的销量和成本，而忽略了价格。现在，经营者应转变这种思维，多关注价格，学会合理定价。
我做企业遵循“质量上上，价格中上”的原则，并在企业里构建五优飞轮，这样下来往往能取得不错的成绩。
盈利是企业生存和发展的基石。利润的计算看似简单，核心就是“利润 = 销量 x 价格 - 成本”这一公式，实则蕴含了企业经营的重要内涵。
其中，销量关乎市场开拓与客户认可，价格体现价值定位与竞争智慧，成本考验内部管理与效率提升，三者环环相扣、动态平衡，正是企业经营的核心要义。
回到利润公式本身，一些企业家往往比较看重销量和成本。在他们的认知里，做企业就是要扩大销量，仿佛规模上去了，一切问题就迎刃而解了。我曾与一些企业负责人深入交流，他们直言其核心目标是出货量第一，鲜有人说利润第一，更少有人提质量第一。不少企业对量的追求近乎偏执，一门心思要扩大规模、提高市场占有率，拼尽全力把量做上去，仿佛丢失一点市场占有率，就觉得是奇耻大辱。
做企业，过去大家讲得比较多的是要降本增效。其实，降本增效本身并没有错，但一些企业容易走进一个误区：把降本当成无止境的目标，却忘了成本是刚性的，而且降本的边际效用是递减的，成本降到某些特定的程度后就降不下去了，再降就要以牺牲质量为代价。我国企业有过这样的教训，一些摩托车企业当年曾以低价优势一度拿下东南亚80%的市场占有率，可后来陷入恶性价格战，最终质量失守，市场占有率骤降至不足5%，这个下滑曲线至今令人警醒。
合理的价格从来不是最低价，质量是有成本的，这是最基本的经营常识。有些企业领导者没看透这一点，认为价格是市场给定的，只能随行就市，甚至把定价权直接交给销售人员。结果，企业之间的竞争往往成了销售人员之间的价格内卷，最后企业利润被挤压，产品质量没保障，行业生态也被破坏了。
赫尔曼·西蒙不仅是《定价制胜：大师的定价经验与实践之路》的作者，更是定价专家，他给全球上万家企业做过定价咨询。近年，他又写了《真正的利润：从来没有一个企业因为盈利而破产》。他提出，企业处于产能过剩时，通常来看，一个产品如果减量20%，企业利润会下降15%，而如果降价10%，企业利润则可能下降50%。所以，他不主张企业一遇上问题就降价。
反而，那些守住价格底线的公司实现了利润的稳定增长。高端品牌的策略大多数都是严控产量，保持稀缺性，不打折促销，甚至定期涨价。它们的核心价值是品牌故事、手工工艺和独家性，虽然销量远不如大众品牌，但极高的利润率确保了丰厚的利润。减量在这里非但不是坏事，反而是维持高价的必要手段。
苹果公司的产品，尤其是 iPhone的定价始终高于绝大多数竞争对手，它从不参与其他阵营的机海战术和价格战，而是通过自研芯片、iOS 生态系统和品牌忠诚度来支撑其高价。尽管它在全球智能手机市场中的份额并不总是第一，却拿走了行业的大部分利润。它用更少的销量，赚取了更多的利润。一些比较高端的护肤品也是如此，它们主要通过讲述科技故事、使用珍稀成分、提供奢华体验来建立品牌价值，定价极高，很少进行有损品牌形象的大幅打折，这吸引了一批追求品质、对价格不敏感的高净值客户。虽然客户基数不如大众品牌，但其客单价和复购率极高，利润非常可观。
企业家一词最早是由法国人提出的，他们当时将企业家定义为把产品从不同的地方运来而产生了价值的人，实际上就是今天讲的商人，因而企业家一开始就是赚差价的人，也是对价格最敏感的人。但随着工业化大企业的兴起，科层制组织让企业家越来越远离市场，企业家就把市场交给了销售管理人员和销售员，而自己很少研究价格，更不要说制定价格了。董事会上的所谓重大决策少有价格决策，而价格其实就是企业的生命线，必须认认真真地对待，合理定价。
20世纪80年代，我们去美国的超市会发现中国制造的产品都堆放在地上的筐里，上不了货架；现在再走进那些超市，货架上中国制造的产品琳琅满目，这是我国企业40多年在质量控制和质量管理上不懈努力的结果。
我们常讲，精细管理，精者质量，细者成本，无论企业的科技含量有多高，商业模式有多新，如果产品质量做不好，成本降不下来，最后还是会失败。企业要赢利，产品就要有合理的价格。成本是刚性的而且是边际递减的，企业不可能无止境地减少相关成本，到了某些特定的程度再减少相关成本一定是以质量为代价的。在物美价廉难两全的情况下，企业应该遵循“质量上上、价格中上”的原则。
质量是有成本的，而我主张在质量上要有过剩成本，把产品做得更好些，即“质量上上”。虽然这样做要多承担一些成本，但能逐渐获得客户的信赖，拥有一定的市场，赢得长远利益。做企业没什么诀窍，就是要把常挂在嘴边的几项工作做好。比如，大家经常讲客户是“上帝”、质量第一等，这些是否都做到了，还是仅停留在口号上呢? 质量和信誉是企业永远的追求，这并不是一句空喊的口号，而是一份永远的经营准则。
1993年，我做了北新建材的厂长，当厂长没多久就罚了自己一个月的工资。为什么呢？因为北新建材生产的一种岩棉吸声板出口到韩国，韩国人打开之后发现，其中一片板上有一个脚印，他们提出必须退货。北新建材的干部觉得韩国人是小题大做，一集装箱的产品，只有一片板上有一个脚印，为何需要退货，认为对方在找麻烦。但是，我认为这是次给大家做质量教育的机会。我在会上特别强调，这是一件大事，这一个脚印不是踩在产品上，而是踩在北新建材的金字招牌上，踩在了经营者的心上。于是，我提议从本人开始罚款，往下逐级罚。我当时的工资是一个月500元，全部都被罚掉了。我回去告诉我的爱人:“我这个月的工资没有了。”我爱人说:“为什么没有了呢?”我说：“因为一个脚印。”
正是本着小题大做抓质量的严谨态度，北新建材硬是把产品合格率提升到了近乎百分之百。今天，北新建材的产品之所以能做到全球第一，就是从那个脚印开始的。如果我们今天还认为它只是一个小问题，小事化了，那么明天就会出现更大的纰漏。
“价格中上”就是在确定保证产品质量的前提下，保持产品价格的长期稳定，既不搞价格战，又要给客户适当的优惠，维护客户的长期利益。做到价格中上，我们靠的是千方百计地扩大销售规模，做好细分产品，用新增的效益来平衡质量成本。我们不希望靠产品获得一时的高额利润而是认为获得合适的利润就非常好，行业与产业链上的企业都能有好的效益，我们才可以真正好，这种和谐健康的局面才会更长久。
“质量上上、价格中上”的原则，在我管理过的每一个企业，都得到了很好的执行。其中，有的企业还获评过“全国质量奖”，质量是我在 40 年企业工作中一直关注的事情，中国建材集团七项业务规模全球第一，质量也处在全球领先水平。做好质量，这是最基础的事情。越是基础的事情，越是要出色地做好，来不得半点虚假。
戴森在吸尘器、吹风机等家电产品方面，把产品质量做得远超市场上的多数竞争对手，它的定价明显高于普通品牌，处于市场的中上水平。这种技术溢价策略让戴森成功避开了低价竞争，它的核心客户愿意为明显提升的效率和使用体验支付更高的价格，认为物有所值。只要创新足够硬核，市场是愿意为中上价格买单的。
在运动服饰领域，露露乐蒙通过一流的面料、精湛的剪裁工艺和贴合运动的版型设计，提供了优越的穿着体验和耐用性。它的价格高于阿迪达斯等主流运动品牌，一条瑜伽裤定价在数百元至上千元，处于中上的价格水平，远未达到奢侈品或高级定制运动服那样的价格。瑜伽、健身爱好者等都是它的核心客户，愿意为这种无可替代的舒适感、塑形效果和品牌所倡导的社群文化支付溢价。露露乐蒙的成功在于，它让客户感觉每一分钱都花在了自身体验提升上，从而建立了极强的品牌信仰。
在我国高度竞争的物流行业，顺丰通过自营模式、自有货机、高效的中转场和专业的收派员队伍，实现了更快的送达速度、更高的安全性和更优的服务的品质。它的定价明显高于其他经济型快递，一份顺丰同城快递的价格可能是后者的两三倍，处于中上水平，并不是那种不可企及的价格。当客户要寄送重要文件、高价值产品或对时效有严格的要求时，顺丰就成了最保险、最划算的选择。这种优质优价的策略让顺丰在红海市场中占据了利润丰厚的高地，赢得了商务市场和高端客户的信赖。
早些年，我在中材国际的会议上提出未来的发展要走五优路线：优技、优质、优服、优价、优利，中国建材集团随后在内部推行了五优路线。吉姆·柯林斯的《飞轮效应：从优秀到卓越的行动指南》讲的是工作之间的推动促进会使企业快速运转起来，呈现出螺旋上升的状态。可以将这种飞轮效应理解为一种增强回路，因增强果，果反过来又增强因形成闭合回路，一圈一圈循环增强、螺旋上升。
受此启发，我进一步升华了五优路线，对上述五个要素进行了排序，构建了一个促进公司发展的五优飞轮。五优飞轮并非只有一个固定的起点，公司能够根据自身的资源和市场环境，从不同的优势点切入，只要构建的五优飞轮逻辑贯通，就能推动整个飞轮旋转起来，企业最终就能源源不断地获得好的利润，也就不会陷入内卷之中。
优技就是优秀的技术，技术是很多企业的核心竞争力之一，企业通过技术创新推动产品升级和行业发展。一般来说，企业会通过加大研发投入，培养技术人才、掌握核心技术、保持技术领头羊。中国建材集团有 26 家研究设计院，还有国家工程实验室和3万多名研发技术人员这在同属建材行业的《财富》世界 500 强企业中是有独特优势的。这些年，中国建材集团在水泥、玻璃等产品的工程技术和成套装备方面都走在了世界前列，一些技术已进入建材行业的高端领域。
优质就是优秀的质量，质量是企业生存和发展的基础，只有高质量产品才能赢得客户信赖。从原材料采购时的严格筛选，到生产制造中的精细管控，再到工程安装的规范操作，每个环节都得卡紧质量关，不能有半点含糊，宁可牺牲短期利润也要确定保证产品质量。北新建材通过全员全过程的质量管理，硬是将产品合格率提升至近乎百分之百，成为全世界领先企业。
优服就是优秀的服务，它能增强客户黏性，提升品牌价值。公司能够通过提供全方位的售前、售中和售后服务，确保客户满意。例如，中国建材集团做的各大成套装备都要保投产，手把手教会当地企业的技术人员和员工如何操作。中国建材集团还提供企业管理外包服务，进行远程监控和提供各种备件，无论发展中国家还是发达国家的企业，都很喜欢用它的技术和装备。
优价就是合理的价格，价格体现产品的价值，既不能过高而损等客户利益，也不能过低而影响企业利润。我主张用合理的价格给客户讲“质量上上、价格中上”的道理，不主张用杀价方式进行恶性竞争。企业能够最终靠规模效应、成本控制以及差异化等，提供“质量上上、价格中上”的产品，避免恶性价格竞争。合理的定价策略既能保证客户的利益又能实现企业利润的稳定增长。
优利就是合理的利润，利润是企业可持续发展的保障，做企业，一定要算得了账，要有利润赚，有了利润才能进行技术投入，有了利润才能留住一流的人才，有了利润才能拓展业务。也就是说，企业要通过优质的产品和服务获取合理的利润，并将利润投入研发和创新，形成有现金流支撑的良性循环。
“五优飞轮”强调技术、质量、服务、价格和利润的良性互动，通过构建这一飞轮，公司能够持续提升竞争力，实现持续、稳健的增长和高水平质量的发展。在制造业中，“五优飞轮”尤其具有广泛的适用性和实践价值。
小米早期的崛起，可以看成以优价(即极致性价比)为飞轮的第一推动力。小米通过深度定制的 MIUI系统和聚焦核心性能的硬件配置，在创业初期提供了远超同价位竞品的客户体验。更为关键的是，小米通过高效的线上直销模式、极低的营销成本和预期的低利润率，将这种高质量产品的价格定在极具颠覆性的水平，即坚持“价格厚道”理念。小米以极高的性价比迅速吸引了海量客户，建立了庞大的 MIUI客户社群形成了强大的客户黏性。庞大且具有黏性的客户基础，为小米带来了多元化的优利来源，既有硬件本身的微利，又有互联网服务的丰厚利润还有生态链产品的销售分成。多元化的利润支撑小米持续投入澎湃芯片影像技术、无人驾驶等核心研发技术，实现技术的升级，并用于提升下一代产品的质量，以摆脱性能好价格低的单一标签。
例如，海底捞以极致服务作为飞轮的起点。它的锅底、食材及在供应链管理、后厨自动化等方面的投入，是它提供优服的坚实基础，没这个基础，服务再好也是无根之萍。正是这一无与伦比且成为社会现象级的优服，创造了极高的客户体验价值和品牌差异化，使得它能实行明显高于同行的优价，消费者愿意为此付费。较高的客单价和强大的品牌吸引力，为海底捞带来了丰厚的利润。这些丰厚的利润反哺了优技，比如海底捞研发了自动配锅机厨房机器人、智慧餐厅等，也反哺了优质，建立了全球统一的供应链、食材标准，从而巩固了自身服务与体验的根基。将利润投入到技术和质量上，支撑了更稳定、更高效的服务交付，使得服务这个核心优势得以持续强化，推动飞轮继续旋转。
星巴克是以第三空间的优质体验构建飞轮的。它的优技体现在咖啡豆的烘焙技术、供应链管理、饮品标准化制作上，优质则体现在全球统一的咖啡品质、食品和门店环境上。星巴克销售的不仅仅是咖啡，更是一种稳定的、可预期的第三空间体验，这种独特的优质体验，本身就是一种优服，并直接支撑了其远高于便利店或快餐咖啡的优价。高定价和高复购率带来了显著的优利，这些利润被用于升级数字化系统，改善供应链，投资于员工福利和培训，因为员工是提供第三空间体验的关键。同时，利润也支持它在全球维持高标准的门店环境和产品质量，对技术和员工服务的投资，进一步巩固和提升了第三空间的优质体验，使得客户持续认可它的品牌价值，愿意支付溢价，飞轮得以持续。
